| 46 gestión IMMEETINGS patrocinado por: mayoría de casos “se usa muy poco todas las disponibilidades del programadegestión. Toda la informaciónde la farmaciaacabadepositada enél, ofreciendomuchaayudaengestiónstocks y solicitud de pedidos, cada vez más automatizados yahorrando tiempo”. Por lo que hay que apostar más por ellos. Método y sistemática Para Jesús Campos, “todo es cuestión demétodo, sistemática, constancia y equipo”. Y es que todo está relacionado, pues “hay que tener en cuenta todos los aspectos de gestión en la farmacia, no podemos centrarnos solo en uno”. Las compras son el principal gasto variable que afronta la farmacia. Hay que calcular el porcentajede compras que representan sobre las ventas (unamediade entre 65 y 70%) y con el resto, pagar gastos jos y variables. “Por lo tanto, el mayor o menor margen comercial dependerá de que tengas una buena sistemática parapreparar las reuniones con los delegados y comprar lo que realmente se necesita”, reiteró Jesús Campos, quien rati cóque en la gestión no hay lugar para la improvisación. En este método, hay que elaborar una estrategia con el plan de ventas, gestionar correctamente las categorías de la farmacia y la gestióndel surtido. Asimismo, hayqueevaluar a los laboratorios con los que se trabaja para ir preparadoa la reuniónconel delegadoy saber con anterioridad lo que se necesita. Todo sin perder de vista el mercado e involucrando a todo el equipo en el proceso para que el método funcione. Y es que “no podemos ir a una negociaciónconel comercial sinpreparar nada. Tenemos que preparar cinco datos clave para que todo resulte más fácil”. Son estos: 1. ¿Cuál es el ritmode salida de los productos? ¿Crece o decrece? 2. Saber cómo está yendo la venta. Ofrecer alternativas en caso de que no vaya bien. 3. Rendimiento de las familias asociadas. 4. Artículos tipo D. 5. Comparar el stock con la evolución de las ventas. Por otraparte, unavez al añodebemos evaluar a los proveedores. Los programas de gestión son de gran ayuda para este aspecto, pues, de manera visual, podemos saber cuál es la puntuaciónde cada laboratoriopor diferentes motivos: gestión, precios, producto, etc. “Hay que tener un panel de control, tener en Excel o unprograma”, y no solo eso: todos los trabajalaboratorio. Con los Artículos E, aquellos que no tienen venta, Javier Pedraza recomendó “localizarlos, visibilizarlos en la tienda, promocionarlos y recomendarlos activamente. Si el personal sabedóndeestáy loponesenprioridad en venta, hay más posibilidad de venderlos” y darles salida. La última salida, en caso de que lo anterior no diese su fruto, “sería devolverlo al laboratorio”. Por otra parte, trabajando el surtido, se trabajan las compras y los stocks. Permite, por ejemplo, saber qué tenemos y qué debemos comprar, pero también para conocer el bene- cio unitario por cada artículo. En de nitiva, “permite saber qué tenemos que comprar, qué cantidad y a qué laboratorio”. De la compra a mayoristas, Javier Pedraza explicó que hay que solicitar una oferta a todos los mayoristas en noviembre. Analizarlas con el comparador delmargenydecidir endiciembre. Para las farmacias demenos de unmillón de euros, que tienen un poder negociador menor, “hay que hacer mix entre mayorista y grupo de compra para poder comprar en pocas cantidades”. Pedraza compra a mayoristas las especialidades y los genéricos, estos últimos a través de la plataforma, porque está negociada a PVL con el descuento. Y es que, para él, los bene cios de la plataforma pasan por bene ciarse del descuento del laboratorio en el albarán; no tienes que preocuparte si te han calculado bien el rappel; los stocks están en el mayorista y tu dinero en el banco; suministran junto al pedido diario; pagas a 90 días gratis; en bajadas de precios, te aplican el nuevo precio 30 días antes, y no sufres tanto ladepreciaciónde stocks, aunque el problema es que te cobran un cargo logístico adicional. En cuanto a las compras directas, aconsejó tener una relación de proveedores ordenada por ventas, seleccionar los laboratorios estratégicos o partners, anotar las condiciones en la cha de proveedores del programa en gestión, no trabajar con carteras, comprar reaprovisionamientopara anticiparsea las faltas, detectar los artículos sin ventas y negociar la devolucióny la compensación, y comprar solo alta rotación. Finalmente, concluyó Javier Pedraza, en línea con Jesús Campos, que hay que “formar e informaral equipo. Si noestá implicadoyalineado con tu misión y con ganas, todo lo demás no servirá de nada”. dores tienen que estar concienciados de que “hay que alimentar este panel de control para saber lo que está pasando en todas las áreas de sistema de gestión. Se trata de pensar en un proceso, que hay que tenerlo claro”. Asimismo, Jesús Campos considera importante revisar los puntos clave de nuestra evaluación anual, trimestral ymensualmente. Sin embargo, para él, “lo importante es tener una sistemática y que cualquiera del equipo lo haga de lamismamanera todas las veces”. Solo de estamanera, “remaremos todos en lamisma dirección”. Con todo, según Campos, otra de las claves es que todos los datos que se usan sean reales. Saber dónde queremos ir “Para vender bien, es necesario comprar bien”. Así de claro lo tiene Javier Pedraza, quien explicó que se debe empezar por un plan de marketing que nos dirá hacia dónde ir. “Hay que pensar a largo plazo: tenemos que saber dónde estamos y dónde queremos ir” y eso lo logramos con una serie de indicadores. Mencionó Javier Pedraza la técnica del taburete, clave para llegar a buen puerto: “Hay que encontrar el equilibrio en lamáxima rentabilidad, con la mínima inversión y en el menor tiempo posible”. Así, lo que dice la técnica del taburete es “comprar justo para no tener problemasde tiempode recepcionesni conel banco por las cuentas bancarias”. En este sentido, la rentabilidad depende del margen y de la rotación: “Denadasirvecomprar conbuenmargen si después no van a rotar”. Por eso es muy importante “no cargarse al principio con un productoporquenosabemos si laventasaldrá”. Aparte del plandemarketing, debemos tener claros los indicadores de días, stock ymargen. Para él, los indicadores óptimos de stock son un10%de facturación. Es decir, si facturo1millón de euros, no puedo tenermás de 100.000 euros en stock. El margen en farmacias de menos de 1 millón de euros de facturación debería de ser mayor del 35%. Otro indicador que se puede usar es el stock por categorías con información sobre la suma de días de stock, la suma total de las ventas y el porcentaje de margen. Y utilizando la clasi cación ABCDE (Javier Pedraza incluye una nueva categoría, la E, que son aquellos productos que no se venden nada en un año y que podríamos haberlos evitado). También se puede hacer la gestión por producto o por
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